JOLSE
온라인 쇼핑몰을 통해 한국 화장품을 해외에 판매하는 졸스(JOLSE) 는
지난해 260억 원의 매출을 기록했다며 10년 만에 이룩한 눈부신 성과를 칭송하는 아티클들이 많다.
https://dbr.donga.com/article/view/1203/article_no/9519/is_free/Y
[DBR] “철저히 고객 편에… 진상 고객에게도 환불”, 중소 화장품 브랜드 손잡고 110여 개국 진출
Article at a Glance2015년 말 문을 연 졸스(JOLSE)는 국내 화장품을 해외에 판매하는 한국 온라인 쇼핑몰 업체다. 졸스몰에 입점한 한국 화장품 브랜드는 250개에 달한다. 이를 바탕으로 지난해 260억 원의 매출을 올렸는데 해외 고객 회원이 54만 명에 달한다. 졸스의 성장 전략은 크게 3가지로 요약된다.1. 해당 국가의 언어가 능숙한 ...
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졸스에 대해 조금 더 알아보면,
하지만 개인적인 소견으로-
전략적인 부분 외에 어떤 계기? 또는 조우를 통한
터닝 포인트가 있지 않았나 생각이 된다.
2009년 자본금 1500만원으로 개인사업자로서 첫 걸음을 내딘 스타트업 졸스(jolse).
2015년 말, 법인으로 업그레이드한 후 졸스는 매년 40%이상의 매출 성장을 기록하고 있다.
도대체 그들에겐 무슨 일이 있었던 것일까?
법인 이전의 6년 동안 그들은 무엇을 했고
법인 이후의 5년 동안 그들은 무엇을 했을까? 가 궁금해졌다.
새로운 인재의 영입? 전략의 전환?
단순히 수수료 때문에 자사 쇼핑몰을 만들어서는 충분한 이유가 아닐 것 같다.
또한 철저히 고객 편에… 진상 고객에게도 환불하는 그들의 서비스도 충분한 설명이 되지 않는다.
그래서 실질적인? 이유를 뽑아봤다.
잘되면 먼들, 인사이트 1) 상품의 규격화? 규격화 할 수 있는 상품 선정 판매자 소비자 양측에서, 관리 포인트가 명확한, 품목으로의 전환이 주요한 요소가 아니었을까?
- 사업 초기에는 해외 오픈마켓을 통해 이것 저것 다 팔다가 2012년부터 화장품 분야에만 집중하시 시작했다.
배정현 졸스 전 대표가 개인사업자로 창업을 시작한
2009년은
때마침? 한류가 이제 막 촉발하기 시작한 해였다.
https://www.asiae.co.kr/article/2017123116365355221
[화장품 타임머신②]대기업 뛰어들고 日 한류 붐 타고 '제2 전성기'
한류 열풍과 함께 방한 일본인 관광객 수 증가…K-뷰티도 성장 화장품 브랜드숍 시장, LG생활건강 등 대기업 뛰어들면서 규모↑ 업체간 시장 선점 경쟁도 치열…아모레·LG생활건강 경쟁적 M&A 벌여 화장품 브랜드숍이 크게 성장한 시기는 대기업 LG생활건강이 시장에 뛰어들면서부터다. '성장기' 혹은 '제2 부흥기'
www.asiae.co.kr
어쩌면 배정현 졸스 전 대표는
수요를 먼저 보고
시장에 들어갔다가 더 정확할 것 같다.
졸스는 처음부터 온라인 해외 시장을 공략했다.
주요 채널은 이베이(e-Bay)와 아마존(Amazon) 이었다.
한류 열풍은 2009년 그 후에도 급속히 성장했다.
지난 10년 졸스의 매출 그래프, 출처 DBR
하지만 2015년 까지, 다시말해 법인으로 전환하기 전까지 졸스의 매출엔,
(물론 적은 매출은 아니지만) 눈에 띈만한 성장은 없었다.
그리고 10년 동안의 성공신화라고 하지만, 위 성장 그래프를 보아 유추할 수 있듯
2012년 5억 매출을 시작으로 가파른 상승세를 유지하고 있다.
그리고 2009년이 아닌 2012년이 시작이었다.
핵심은? 정말 중요한 정보는. 2015년의 전환에 대한 개기? 방법이다.
그래서 조금 더 알아보니, 재미있는 사실?
보다 현실적인 사실을 알수 있었다.
글로벌 화장품으로 유명해진 졸스의 시작은
졸스가 아닌, 배정현 개인으로서,
대표적인 해외 오픈마켓인
이베이(e-Bay)와 아마존(Amazon)을 통해
돈이 되는 건 뭐든 가리지 않고 다 팔는 것으로 시작되었다고 한다.
하지만, 당시 배정현 씨는,
부지런히 해외 오픈마켓을 운영하는 과정에서
신발이나 옷을 뗘?오려면 매일 새벽시장을 들려야하는
시간적, 비용적 피로도에 대한 고민이 적지 않았다고 한다.
그렇게 고민하는 과정에서 화장품이라는 품목을 접하게되었고
한동안 신방과 옷 그리고 화장품을 함께 유통하다가
최종적으로 화장품을 전문으로 판매하기 시작했다고 한다.
아! 그렇다,
일단 신발과 옷은 사이즈에 대한 이슈가 따른다.
그리고 동대문의 옷이 아무리 각양각색이라고 해도
그 수많은 상품들의 퀄리티를 촘촘히 관리하기도 힘들었을 것이다.
각양각색이라 읽혀지는 순간,
이미, 양날의 검이 되어 버리는 것은 아닐까?
이에 반해, 화장품은 제품정보가 명확하고
각 제조사별 품질보증이나, 유통, 관리방법 및 설명에 대한 정보가 명확하다.
뿐만아니라 각 제조사에서 본인들의 상품에 모델을 기용하여 스스로 마케팅까지 해준다.
짝퉁만 아니라면, 충분히 매리트가 있었으리라!
그리고 2012년 6월, 배정현 씨 제이쓰리스토리 라는 이름으로
다시한번 개인사업자를 등록했고
이때 첫 독립 쇼핑몰을 통해 화장품을 유통하기 시작했다고 한다.
이후 3년간 매년, 5억, 13억, 14억 매출로 성장하다가
2015년 말에 이르러!
우리가 아는 졸스 법인을 설립된다.
우리가 아는 졸스의 10년 성공신화는 사실,
3년, 3년, 그리고 5년,
각각의 구간이 더해 만들어진 성공신화였던 것이다.
첫 3년은 - 상품 선정
3년은 - 독립 몰에 대한 경험
이후 5년은 - 최적화
첫 단추는
시행착오를 통해
주력상품이 선정되었다는 점이다.
단순히 잘 나가는 상품을
잘 선정해서가 아니라
회사가 다양한 분야에서 끊임없는
시도를 했다가 아니라
경영, 운영, 판매, 딜리버리-
전체적인 과정에 대한
효율성이 납득된 상품이
주력 상품으로 선정되었다는 점이다.
이러한 납득된 상품에 대한
납득된 프로세스에 대한
효율적인 판매를 위한 솔루션이
아래
인사이트 2로 이어지는 것 같다.
잘되면 먼들, 인사이트 2) 독립몰 업무 프로세스 세팅 + 전사적자원관리(ERP) 도입 독립적인, 유형, 무형의 글로벌 유통 시스템 확보라는 생각이 든다.
- 조금 더 구체적으로 언급하면 자사에 맞는 업무 프로세스를 구축했다.
1)시스템 부분에서는 독립 몰 <- 운영을 위한 기능 편의성 개선
2)글로벌 마케팅 &유통 <- 온라인 쇼핑몰에서 언어문제 해결
3)글로벌 서비스(고객응대) <- 클레임 문제 해결
를 세팅했다.
사실 위 세가지는 전략이라고하기엔 두루뭉술하다.
왜냐면 위 세가지 조건을 갖추기 위해서는
생각보다 많은 비용과 기간 그리고 인력이 필요한 부분이기 때문이다.
그리고 이건 앞으로 얼마를 투자해서 이렇게 해야지! 하고
대표자가 의사결정,을 한다고 해서 되는 것이 아니다.
아니면 관련된 전문 인력 몇명 충원한다고 할 수 있는 일도 아닐텐데..
그들은 자신의 목표를 성취해냈다.
근본적으로는 자사에 맞는 업무방식
위 1), 2), 3)을 관리할 수 있는 ERP 또한 독립적으로 개발 했다는 점 핵심이라고 본다.
매출 그래프를 보면
매년 급성장하던 매출이
제이쓰리스토리 3년차 에서는
1억만 추가된 걸 볼 수 있다.
추측컨데, 상승폭이 상대적으로 작은 이유는
새로운 사이트와 운영 시스템을
구축하기 위한 투자 비용에 대한
집행이 있었기 때문이 아닐까 생각된다.
2012년 첫 독립 쇼핑몰을 운영하면서
처음으로 IT 전문 인력이 충원되기 시작했고
1)글로벌 고객을 관리 하는 과정에서 2) 다양한 루트로 배송되는 물류를 관리 하는 과정에서
데이터를 다루는 전문인력이 지속적으로 충원되고 관련 기능이 동시에 고도화 되었을 것으로 예상된다.
첫 쇼칭몰과 두번째 쇼칭몰은 규모가 달랐을 것이다.
기존의 쇼핑몰을 업데이트하는 차원이 아니었을 것이다.
쇼핑몰 자체도 한번에 전환 시키지않고 당분간은 동시에 진행되지 않을까?
그 과정에서 커뮤니케이션이 어렵지 않았을까?
오늘날 졸스는 쇼핑몰 외, 어플리케이션도 있다.
상기 내용들에 대한 기능을 구현하려면
굵직 굵직한 기능 덩어리들이 최소 6~7개월 단위로 추가되었을텐데
개인적으로 관련 프로젝트 메니저가 누구였는지 참으로 궁금하다.
칭찬해~
잘되면 먼들, 인사이트 3) 경쟁은 이길 수 있는 곳에서만 했다.
졸스의 행보에 여러번 눈에 띄는 점은 가까이 있고 잘 알더라도
이미 포화상태인 시장은 진입하지 않았다는 점이다.
반면에 잘 모르고 생소하더라도 경쟁자가 없는 곳이라면 적극적으로 진출했다.
그 결과 국내는 0%, 중국에는 0.5%의 배송 비율을 기록하고 있다.
그리고 대부분의 매출은 미국, 브라질, 러시아, 영국, 노르웨이, 스페인, 캐나다 7개국을 중심으로 이뤄지고 있다.
잘되면 먼들 성공요소가 안되겠냐마는
다양한 미디어의 기사를 훑어본 결과
위 세가지가 개인적으로는 가장 인상깊었다.
그리고 각기다른 세가지 인사이트를 구현하기 위한
인력을 어떻게 충원할 수 있었는지.
그 새로운 인력과 기존 인력 또는 대표간
이해도, 업무 방식에 분명히 차이가 있었을텐데
중간에 튕겨져나간 이들은 없는지.
이러한 현실적인 부분을 어떻게 매꿔나갔을지.
등이 더 궁금했지만
이런 부분은 당사자만 알거나
당사자가 말하기 곤란할 수도 있겠다는 생각에
오늘의 TMI 아티클 읽기는 여기서 마무리한다.
